8月31日，許昌智能開啟了《常變與長青》首場讀書分享會，這一活動迅速在公司內部掀起了一股全員智慧共享的浪潮。此次活動旨在加速推動公司向知識與學習型企業的轉型，點燃全體員工參與學習交流的激情，為企業的全面進化注入源源不斷的活力。

隨著管理變革領導團隊的正式組建，公司戰略轉型升級的步伐更加堅定而有力。下面，我們將逐一摘選部分感悟心得予以分享，這場讀書分享會如同星星之火，已迅速燎原，照亮了許昌智能攀登行業巔峰的宏偉征程。我們滿懷憧憬，望其勇攀新高，樹立行業新標桿。

河南數字能源公司 徐楓

作為一名研發人員，常變與長青一書中的諸多觀點如同一把把鑰匙，開啟了我對工作和未來的新思考。

一、為客戶服務是華為存在的唯一理由

做為一個公司，客戶服務是公司與客戶之間的橋梁。

1、客戶的需求是多樣的，包括產品質量、價格、交貨期、售后服務等。公司只有通過不斷地了解和滿足客戶的需求，才能在市場中立足。

2、客戶滿意度是衡量公司業績的重要指標之一。通過提供優質的客戶服務，公司可以讓客戶感到滿意，從而增加客戶的忠誠度。

3、良好的客戶服務可以吸引更多的客戶，提高公司的市場份額，在競爭激烈的市場中，客戶服務是公司脫穎而出的重要因素。

二、研發由客戶需求驅動轉變為客戶需求加技術創新

是指公司能夠在滿足客戶需求的基礎上，引入新的技術和理念，創造出更具創新性的產品和服務，為客戶提供超越期望的解決方案。

1、客戶需求驅動模式，能夠滿足客戶現有需求，減少市場的不確定性以及研發投入的風險，但是公司可能陷入跟隨市場的局面，難以實現突破性的創新，使公司忽視長遠的技術發展趨勢和市場變化，導致產品在未來失去競爭力。

2、客戶需求加技術創新模式，使公司能夠提前規劃和布局，搶占市場先機，可以開拓新的市場領域，創造新的需求，同時，結合客戶需求，確保產品在市場上具有實際應用價值和可行性。

三、 從“發明”到“量產”研發模式轉變

公司是以盈利為目的，為員工、社會創造價值，如果一味的追求發明創新卻不能推向市場，不但會造成人力、物力的浪費，還會使員工的積極性受挫，影響其職業發展。

1、在經濟上，以量產為基礎的發明創新，能夠保證產品大規模地進入市場，為公司帶來可觀的銷售收入。通過擴大生產規模，公司可以降低產品的生產成本，提高利潤率。

2、在技術上，從發明到量產的過程是對技術的一次全面驗證和完善；在量產階段，公司需要將發明的技術轉化為實際的生產工藝，這要求技術具有穩定性、可靠性和可重復性。通過量產，公司可以發現技術在實際應用中存在的問題，并及時進行改進和優化，提高技術的成熟度。

繼電器研究所 林琳

華為在變革中提到IBM這個公司，很多的變革是從IBM那學習而來?！癐BM這個昔日信息世界的巨無霸，經過一番變革努力，這家幾近分崩離析的百年企業最終成功走出低谷，煥發了新的生機?？v觀世界領先公司的發展歷程，它們都不止一次經歷重大業務變革，才能脫胎換骨，完成其階段性跨越。變革是公司所必需的戰略性行為，企業唯有通過變革，才能在多變的市場中持續發展?！逼髽I的發展是有一定的過渡期的，每次企業變革后，發展是先有所改進，之后趨于穩定，最后會慢慢衰退，所以企業在衰退階段唯有經過變革才能不斷提升和發展。對于我們公司來講，發展遇到瓶頸期，變革是有，但收效甚微，很多次都是持續一段時間就放棄了。很多時候變革是改變不了人的思想，導致最終變革不成功，我們應該向華為學習“削足適履，不換思想就換人”的思想，對企業變革堅持到底。

“IBM規劃的變革項目有一個特點，就是強調所有變革都是跨流程、跨業務集成的，多個功能部門一起協同運作才能發揮最大價值。過去每個部門都建立了自己的功能流程，相當于在公司內挖了許多條地道，各地道之間只有很窄的連接通道，有的甚至沒有連通，整體運作效率很低。強調集成的變革項目就是要建立公司統一的“地道”，實現流程端到端的貫通。流程、組織和IT三方面深度融合，才能有效支撐業務成功?！睂τ诓块T間的協調目前是我們公司最大的問題，很多信息在流傳中流失。內部信息流轉級差，很多流程無法滿足端到端的貫通，憑借口口相傳或者簡短信息傳遞，會導致信息在流傳中失真，最終到執行部門會出現執行效果不佳的情況，如何打通公司內部信息溝通問題，為業務作支撐，需要各環節各流程進行上下游梳理貫通，從而達到信息有效傳遞的效果。

“華為管理體系不斷完善，支撐了華為之后多年的快速發展。從跟隨者到市場領先者，再到今天的行業領先者，華為在業務戰略上不斷演進，而變革一直緊跟業務戰略，及時優化管理體系以建立業務戰略所需的組織級能力?！币环矫?，華為能夠根據市場變化和自身發展需求，及時調整業務戰略，不斷開拓新的領域和市場。從通信設備制造商到涉足智能手機、云計算、5G 等多個領域，華為始終保持著敏銳的市場洞察力和創新精神。另一方面，為了支撐業務戰略的實施，華為不斷優化管理體系，建立起適應業務發展的組織級能力。這包括完善的人力資源管理、研發管理、供應鏈管理等各個方面。

業務是前端，業務能夠提前掌握當今社會發展形勢，對產品的方向也最有發言權的，所以變革很多情況下要圍繞業務進行，逐漸擴展到公司內部各個領域，變革也需要以市場為中心。

產品重整是華為在產品開發領域的一次變革，通過建立業務分層、產品異步開發模式，形成標準化、可復用的公共平臺和組件。新的產品需求來了，就用搭積木的方式，60%~70%的工作利用現有的平臺和組件完成，剩下需要單獨開發的工作量大幅減少。通過產品重整，降低開發難度，減少重復開發，縮短開發周期，有效提高產品質量。這個是華為能夠很好的控制產品研發周期和產品質量的一次變革，把基層東西標準化，所有研發人員圍繞搭建的基層進行搭建，避免了重復性的勞動，減少了人力資源的浪費，由此也可以擴展到其他領域，所有業務標準化，這個也是我們公司一直在推行標準化工作，只是效果不太理想，很多工序流程還是較為繁瑣復雜沒有形成標準化。我們往往可以看到其他企業變革的精髓，但堅持下去很難。變革是一個長期的過程，只有堅持下去方能看到成效。

許昌售電公司 杜曉東

通過閱讀《常變與長青》這本書，我仿佛置身于華為的發展歷程之中，深刻感受到了變革對于企業持續發展的強大力量。華為的發展史就是一部波瀾壯闊的變革史。從創業初期的代理業務到自主研發，再到成為全球領先的 ICT 基礎設施和智能終端提供商，華為始終堅持以“業務為首，管理跟上”的原則，不斷推動著技術和管理的變革。這種持續變革的精神，使其能夠在激烈的市場競爭中始終保持敏銳的洞察力和強大的適應能力。

作者強調了適應變化的重要性。在快速發展的現代社會，唯有不斷學習和適應，個人和組織才能生存和發展。書中提到，那些能夠靈活調整策略、擁抱新技術和新思想的個體和企業，往往能夠獲得成功。書中提到的構建企業無生命的管理體系給我留下了深刻的印象。這一體系的無生命性體現在它不會因為人員的變動而受到影響，能夠代代相傳；而其生命性則在于企業中的每個人都能為其添磚加瓦，使其不斷進步。當管理體系規范有效運作時，企業的運營主體便從企業家轉變為客戶的需求，只要客戶需求存在，企業就能有條不紊地運營。這讓我認識到，一個優秀的管理體系對于企業的長遠發展至關重要，它能夠減少人為因素帶來的不確定性管理風險，為企業的穩定發展提供堅實的保障。

高質量規劃是變革成功的起點這一觀點也讓我深受啟發。華為在變革過程中采用遠景驅動的方法，站在后天看明天，具有足夠的前瞻性。這提醒我們在面對變革時，不能只關注眼前的利益和問題，而要具有長遠的眼光，提前做好全局性的規劃和頂層設計。只有這樣，才能確保企業在變革的道路上始終朝著正確的方向前進，提高變革成功的可能性。

此外，變革領導力的重要性在書中也得到了充分體現。華為的變革離不開任正非等領導者的堅定決心和卓越領導力。在變革的初期，往往會面臨各種困難和挑戰，員工可能會感到困惑和不安。這時，領導者必須堅定地走在前面，引領變革的方向，消除員工的疑慮，凝聚團隊的力量。他們需要具備強大的決策能力、溝通能力和影響力，能夠讓員工理解變革的必要性和意義，積極主動地參與到變革中來。

回顧華為的發展歷程，每一次重大變革都是一次艱難的挑戰，但華為都憑借著堅定的信念、科學的方法和強大的執行力成功地實現了轉型和升級。這讓我明白，變革雖然充滿了不確定性和風險，但只要我們能夠正確地認識變革、積極地應對變革，就能夠在變革中抓住機遇，實現企業的長青。

對于我們自身而言，無論是個人的成長還是所在組織的發展，都可以從華為的變革經驗中汲取寶貴的啟示。我們要保持開放的心態，勇于接受變化，不斷學習和提升自己的能力；在面對變革時，要做好充分的規劃和準備，以堅定的信念和領導力推動變革的實施；同時，也要注重構建和完善有效的管理體系，以保障我們的發展能夠持續穩定。